انگیزش کارکنان چیست؟ تعریف ساده، کاربردها و نقشه شروع برای مدیران تیم و منابع انسانی
انگیزش کارکنان مجموعه عواملی است که تعیین می‌کند یک کارمند کاری را شروع کند، چقدر برای آن تلاش کند و تا چه مدت در برابر سختی‌ها آن را ادامه دهد. به زبان ساده، انگیزش جهت، شدت و پایداری تلاش فرد در کار است. این نیرو هم از درون فرد می‌آید، مثل علاقه به خود کار و احساس پیشرفت، و هم از بیرون، مثل حقوق، پاداش و قدردانی. کار مدیر و واحد منابع انسانی ساختن انگیزه از صفر نیست، چون بیشتر افراد با مقداری انگیزه وارد سازمان می‌شوند. کار اصلی آن‌ها برطرف کردن عواملی است که انگیزه را فرسوده می‌کنند و فراهم کردن شرایطی که انگیزه درونی در آن رشد کند.
تعریف ساده انگیزش کارکنان و تفاوت آن با مفاهیم نزدیک
در روان‌شناسی سازمانی، انگیزش معمولاً با سه بُعد توصیف می‌شود. بُعد اول جهت است، یعنی فرد انرژی خود را صرف کدام کار می‌کند. بُعد دوم شدت است، یعنی چه مقدار تلاش به خرج می‌دهد. بُعد سوم پایداری است، یعنی وقتی کار سخت یا یکنواخت شد، چقدر ادامه می‌دهد. کارمندی که کار درست را انتخاب می‌کند ولی با اولین مانع رها می‌کند، در بُعد پایداری مشکل دارد.
انگیزش با چند مفهوم نزدیک اشتباه گرفته می‌شود. تفکیک آن‌ها به مدیر کمک می‌کند مشکل را درست تشخیص دهد:
| مفهوم | تعریف کوتاه | تفاوت با انگیزش |
|---|---|---|
| انگیزش (Motivation) | نیرویی که جهت، شدت و پایداری تلاش را تعیین می‌کند | به رفتار و تلاش مربوط است |
| رضایت شغلی (Job Satisfaction) | نگرش و احساس کلی فرد نسبت به شغلش | فرد ممکن است راضی باشد ولی تلاش زیادی نکند |
| مشارکت یا درگیری کاری (Engagement) | حالت انرژی، تعهد و غرق شدن در کار | یکی از نتایج انگیزش بالا و پایدار است |
| عملکرد (Performance) | نتیجه قابل‌اندازه‌گیری کار | به انگیزه، مهارت، منابع و شرایط کار با هم بستگی دارد |
| وفاداری یا ماندگاری (Retention) | تمایل فرد به ماندن در سازمان | فرد ممکن است بماند ولی کم‌انگیزه باشد |
نکته مهم این جدول آن است که افت عملکرد همیشه به معنای کمبود انگیزه نیست. گاهی فرد مهارت لازم را ندارد، ابزار یا اطلاعات کافی به او نرسیده، یا هدف کار برایش روشن نیست. پیش از هر برنامه انگیزشی، باید مطمئن شد مشکل واقعاً انگیزه است.
نظریه‌های اصلی انگیزش کارکنان و میزان اعتبار آن‌ها
سه نظریه در آموزش مدیریت و منابع انسانی بیشتر از بقیه تکرار می‌شوند، اما پشتوانه پژوهشی یکسانی ندارند.
نظریه دو عاملی هرزبرگ (انگیزاننده‌ها و عوامل بهداشتی)
فردریک هرزبرگ همراه با برنارد ماوسنر و باربارا اسنایدرمن این نظریه را در کتاب «The Motivation to Work» در سال ۱۹۵۹ مطرح کردند. ادعای اصلی هرزبرگ این است که رضایت و نارضایتی دو سر یک طیف نیستند و از دو دسته عامل جدا ناشی می‌شوند.
- عوامل بهداشتی (Hygiene Factors): حقوق، خط‌مشی‌ها و اداره سازمان، شیوه سرپرستی، روابط با همکاران و سرپرست، شرایط کاری، امنیت شغلی و جایگاه. نبود یا ضعف این عوامل نارضایتی ایجاد می‌کند، اما بهبود آن‌ها فقط نارضایتی را از بین می‌برد و به‌تنهایی انگیزه پایدار نمی‌سازد.
- انگیزاننده‌ها (Motivators): موفقیت و دستاورد، قدردانی، خود کار، مسئولیت، پیشرفت و رشد. حضور این عوامل رضایت و انگیزه واقعی ایجاد می‌کند.
پیام کاربردی هرزبرگ برای مدیران روشن است: اگر حقوق دیر پرداخت می‌شود یا رفتار سرپرست تحقیرآمیز است، هیچ برنامه قدردانی جای آن را نمی‌گیرد. از طرف دیگر، افزایش حقوق به‌تنهایی کارمند را به کاری که در آن معنا و مسئولیت نمی‌بیند علاقه‌مند نمی‌کند. البته این نظریه نقدهای جدی هم دارد. روش پژوهش اولیه آن، که بر پرسیدن از افراد درباره رویدادهای خوب و بد کاری استوار بود، نقد شده است، چون افراد معمولاً موفقیت را به خود و ناکامی را به شرایط بیرونی نسبت می‌دهند. مرز دو دسته عامل هم همیشه روشن نیست و حقوق برای بسیاری از افراد نشانه قدردانی هم هست. بنابراین هرزبرگ را بهتر است یک چارچوب مفید برای تفکیک مسائل دانست، نه قانونی دقیق.
نظریه خودتعیین‌گری (Self-Determination Theory)
نظریه خودتعیین‌گری را ادوارد دسی و ریچارد رایان از دهه ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ به بعد توسعه دادند و امروز یکی از نظریه‌های انگیزش با بیشترین پشتوانه پژوهشی است. این نظریه به جای اینکه فقط بپرسد «چقدر» انگیزه وجود دارد، به «نوع» انگیزه توجه می‌کند و انگیزه را به دو گروه خودمختار (Autonomous) و کنترل‌شده (Controlled) تقسیم می‌کند. انگیزه خودمختار وقتی است که فرد کار را با میل و پذیرش درونی انجام می‌دهد. انگیزه کنترل‌شده وقتی است که فرد زیر فشار، ترس از تنبیه یا فقط برای پاداش کار می‌کند.
بر اساس این نظریه، سه نیاز روانی پایه وجود دارد که برآورده شدنشان انگیزه خودمختار را تقویت می‌کند:
- خودمختاری (Autonomy): احساس اینکه فرد کار را با اراده و انتخاب خود انجام می‌دهد. این به معنای بی‌قاعدگی نیست، بلکه یعنی دلیل کار توضیح داده شود و فرد در شیوه انجام آن حق اظهارنظر داشته باشد.
- شایستگی (Competence): احساس توانایی و پیشرفت در کار، که با بازخورد روشن، آموزش و چالش متناسب تقویت می‌شود.
- ارتباط (Relatedness): احساس پیوند و تعلق به همکاران و تیم.
پژوهش‌های این حوزه نشان داده‌اند که انگیزه خودمختار، برخلاف انگیزه کنترل‌شده، هم با کیفیت عملکرد و هم با سلامت روانی کارکنان رابطه مثبت دارد. همچنین حمایت مدیر از خودمختاری کارکنان با برآورده شدن این سه نیاز و در نتیجه با مشارکت کاری بالاتر همراه بوده است. پیام کاربردی این نظریه آن است که نحوه مدیریت، یعنی توضیح دادن به جای دستور صرف، پذیرفتن نظر کارکنان و دادن بازخورد سازنده، اهمیتی هم‌اندازه با میزان پاداش دارد.
هرم نیازهای مزلو و محدودیت‌های آن
آبراهام مزلو نظریه سلسله‌مراتب نیازها را در سال ۱۹۴۳ در مقاله‌ای با عنوان «A Theory of Human Motivation» مطرح کرد. طبق این نظریه، نیازهای انسان از پایین به بالا شامل نیازهای جسمانی، امنیت، تعلق و محبت، احترام و در نهایت خودشکوفایی است و فرد پس از برآورده شدن نسبی هر سطح، به سطح بالاتر توجه می‌کند. شکل هرمی معروف این نظریه بیشتر در آثار آموزشی بعدی رایج شد.
هرم مزلو شناخته‌شده‌ترین نظریه انگیزش است، اما پشتوانه تجربی آن ضعیف است. مرور معروف واهبا و بریدول در سال ۱۹۷۶ که پژوهش‌های مربوط به این نظریه را بررسی کرد، فقط شواهد محدود و ناسازگار برای ترتیب سلسله‌مراتبی نیازها پیدا کرد. یکی از ایرادهای اصلی این است که تعریف عملیاتی دقیقی از مفاهیم نظریه وجود ندارد و آزمودن آن دشوار است. در عمل، یک کارمند ممکن است هم‌زمان نگران امنیت شغلی باشد و برای رشد حرفه‌ای هم تلاش کند.
با این حال، هرم مزلو می‌تواند یک یادآوری ساده برای مدیران باشد: کارمندی که نگران پرداخت به‌موقع حقوق یا امنیت شغلی خود است، به سختی روی اهداف بلندمدت تمرکز می‌کند. اما نباید آن را مبنای علمی دقیق برای طراحی برنامه انگیزشی دانست.
| نظریه | پدیدآورنده و زمان | ایده اصلی | پشتوانه پژوهشی | کاربرد عملی برای مدیر |
|---|---|---|---|---|
| دو عاملی (انگیزش و بهداشت) | هرزبرگ، ماوسنر و اسنایدرمن، ۱۹۵۹ | عوامل ایجاد رضایت از عوامل ایجاد نارضایتی جدا هستند | متوسط؛ روش پژوهش و تفکیک دقیق عوامل نقد شده است | اول عوامل نارضایتی را رفع کنید، بعد روی معنا، مسئولیت و رشد کار کنید |
| خودتعیین‌گری | دسی و رایان، از دهه ۱۹۷۰ به بعد | نوع انگیزه مهم است؛ سه نیاز خودمختاری، شایستگی و ارتباط | قوی؛ پژوهش‌های گسترده در محیط کار و آموزش | دلیل کار را توضیح دهید، حق انتخاب بدهید، بازخورد سازنده و آموزش فراهم کنید |
| سلسله‌مراتب نیازها | مزلو، ۱۹۴۳ | نیازها به ترتیب از جسمانی تا خودشکوفایی فعال می‌شوند | ضعیف؛ ترتیب سلسله‌مراتبی تأیید روشنی پیدا نکرده است | فقط به عنوان یادآوری کلی درباره نیازهای پایه |
عوامل اصلی که انگیزه کارکنان را می‌سازند یا فرسوده می‌کنند
در عمل، عوامل اثرگذار در سه سطح قرار می‌گیرند: پایه‌های بیرونی، کیفیت مدیریت و طراحی خود کار.
پایه‌های بیرونی
پرداخت منصفانه و به‌موقع، امنیت شغلی قابل‌قبول، شرایط فیزیکی مناسب کار و رعایت حقوق قانونی کارکنان پایه هر برنامه انگیزشی است. در ایران، بخش مهمی از این پایه‌ها، از جمله قرارداد کار، ساعات کار، مرخصی و بیمه، تابع قانون کار و قانون تأمین اجتماعی است. رعایت نکردن این الزامات هم نارضایتی شدید ایجاد می‌کند و هم برای سازمان ریسک حقوقی دارد. مبالغ، نرخ‌ها و جزئیات اجرایی این موارد هر سال یا در دوره‌های مختلف تغییر می‌کند، بنابراین ضوابط جاری را همیشه از منابع رسمی مثل وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی و سازمان تأمین اجتماعی یا از یک مشاور حقوقی کار بررسی کنید.
کیفیت مدیریت مستقیم
مدیر مستقیم بیشترین تماس روزانه را با کارمند دارد و رفتار او بخش بزرگی از تجربه کاری را شکل می‌دهد. توضیح دادن دلیل تصمیم‌ها، گوش دادن به نظر کارکنان، رفتار محترمانه، قدردانی مشخص و به‌موقع، و بازخورد سازنده به جای انتقاد کلی، از رفتارهایی است که با نیازهای مطرح‌شده در نظریه خودتعیین‌گری هماهنگ است. در مقابل، کنترل جزئی و بی‌دلیل، تبعیض، وعده‌های عمل‌نشده و سرزنش جمعی از عوامل اصلی فرسایش انگیزه است.
طراحی خود کار
کاری که فرد نتیجه آن را می‌بیند، در آن مقداری اختیار دارد، از مهارت‌های متنوع استفاده می‌کند و اهمیتش برای دیگران روشن است، به‌طور طبیعی انگیزه‌بخش‌تر است. حتی در کارهای تکراری هم می‌توان با روشن کردن اثر کار بر مشتری یا تیم، دادن اختیار در ترتیب انجام کارها و چرخش وظایف، بخشی از این ویژگی‌ها را فراهم کرد.
| عامل | نشانه ضعف در تیم | اقدام پیشنهادی |
|---|---|---|
| پرداخت و رعایت حقوق قانونی | شکایت درباره تأخیر حقوق، مقایسه با بازار، ترک کار ناگهانی | پرداخت به‌موقع، شفافیت در ساختار حقوق، بررسی انطباق با قانون کار |
| وضوح نقش و هدف | کارهای تکراری یا ناقص، سؤال مداوم درباره اولویت‌ها | شرح وظایف روشن، اهداف مشخص و قابل‌اندازه‌گیری |
| خودمختاری | منتظر دستور ماندن، پیشنهاد ندادن | تفویض تصمیم‌های کوچک، توضیح دلیل کارها، پرسیدن نظر |
| شایستگی و رشد | احساس درجا زدن، درخواست انتقال | آموزش هدفمند، چالش متناسب، مسیر پیشرفت روشن |
| قدردانی | احساس دیده نشدن، کاهش کار داوطلبانه | قدردانی مشخص و به‌موقع از کار واقعی، نه تشویق کلی و تکراری |
| روابط و تعلق | تعارض، کار جزیره‌ای، غیبت | جلسات منظم تیمی، رفع تعارض‌ها، رفتار برابر با همه |
| انصاف | شایعه تبعیض، بی‌اعتمادی به ارزیابی‌ها | معیارهای شفاف ارزیابی و پاداش، توضیح تصمیم‌ها |
کاربردهای انگیزش کارکنان در کار مدیران و منابع انسانی
شناخت انگیزش در بیشتر فرایندهای منابع انسانی کاربرد دارد:
- جذب و استخدام: شناخت انگیزه‌های داوطلب در مصاحبه، مثلاً اینکه بیشتر به یادگیری اهمیت می‌دهد یا به ثبات، به انتخاب فرد مناسب برای نقش کمک می‌کند.
- ارزیابی عملکرد: اگر ارزیابی ناعادلانه یا مبهم باشد، حتی کارکنان پرانگیزه هم دلسرد می‌شوند. ارزیابی خوب بر اهداف روشن و گفت‌وگوی دوطرفه استوار است.
- طراحی نظام جبران خدمت و پاداش: پاداش باید به رفتار و نتیجه‌ای مشخص گره بخورد و قابل پیش‌بینی باشد تا کارمند رابطه تلاش و نتیجه را باور کند.
- آموزش و توسعه: آموزش هدفمند نیاز به شایستگی را تقویت می‌کند و نشانه سرمایه‌گذاری سازمان روی فرد است.
- کاهش ترک خدمت: بسیاری از تصمیم‌های ترک کار از کاهش تدریجی انگیزه شروع می‌شود. تشخیص زودهنگام این روند فرصت اصلاح می‌دهد.
نقشه شروع: برنامه انگیزش کارکنان را از کجا شروع کنیم
برنامه انگیزشی مؤثر با تشخیص شروع می‌شود، نه با خرید هدیه یا برگزاری جشن. این مراحل برای یک تیم کوچک یا یک واحد منابع انسانی در سازمان متوسط قابل اجراست:
- وضع موجود را بسنجید. با یک نظرسنجی کوتاه و ناشناس و چند گفت‌وگوی فردی، بفهمید کارکنان از چه چیزی راضی‌اند و چه چیزی آن‌ها را دلسرد می‌کند. داده‌های موجود مثل نرخ ترک خدمت، غیبت و نتایج مصاحبه‌های خروج را هم کنار آن بگذارید.
- مشکلات بهداشتی را جدا کنید. طبق منطق هرزبرگ، اول عواملی را پیدا کنید که نارضایتی ایجاد می‌کنند: تأخیر در پرداخت، شرایط کاری نامناسب، رفتار نادرست یک سرپرست یا موارد عدم انطباق با قانون کار. تا این موارد حل نشده، برنامه‌های تشویقی اثر محدودی دارند.
- اهداف و نقش‌ها را روشن کنید. مطمئن شوید هر نفر می‌داند از او چه انتظاری هست، کارش چطور سنجیده می‌شود و چه اثری بر نتیجه تیم دارد.
- مدیران را آموزش دهید. بیشتر اثر انگیزشی از رفتار روزانه مدیر مستقیم می‌آید. مهارت‌هایی مثل بازخورد سازنده، تفویض، قدردانی مشخص و برگزاری گفت‌وگوی فردی منظم با هر عضو تیم را به مدیران میانی آموزش دهید. این گفت‌وگوها هر سه نیاز خودمختاری، شایستگی و ارتباط را تقویت می‌کنند.
- نظام قدردانی و پاداش را شفاف کنید. معیارهای پاداش را مکتوب و قابل فهم کنید و قدردانی را به کار مشخص و واقعی گره بزنید. پاداش‌هایی که بی‌ضابطه یا فقط بر اساس رابطه داده شود، اعتماد را از بین می‌برد.
- مسیر رشد تعریف کنید. برای نقش‌های اصلی مشخص کنید که فرد با کسب چه مهارت‌ها یا نتایجی می‌تواند مسئولیت بیشتری بگیرد. اگر امکان ترفیع محدود است، رشد افقی، پروژه‌های جدید و آموزش را جایگزین کنید.
- در بازه‌های مشخص دوباره بسنجید. بعد از چند ماه، همان نظرسنجی و شاخص‌ها را تکرار کنید، تغییرات را با کارکنان در میان بگذارید و برنامه را اصلاح کنید.
شاخص‌های سنجش انگیزش کارکنان
انگیزه مستقیم قابل مشاهده نیست، اما از روی چند شاخص می‌توان روند آن را دنبال کرد. این شاخص‌ها را کنار هم تفسیر کنید:
| شاخص | تعریف | چه چیزی نشان می‌دهد | نکته تفسیر |
|---|---|---|---|
| نرخ ترک خدمت داوطلبانه | تعداد کسانی که به خواست خود سازمان را ترک کرده‌اند تقسیم بر میانگین تعداد کارکنان در یک دوره | روند کلی رضایت و انگیزه | ترک خدمت در سال اول کار را جدا بررسی کنید، چون معمولاً به استخدام و ورود مربوط است |
| نرخ غیبت | روزهای غیبت برنامه‌ریزی‌نشده نسبت به کل روزهای کاری | دلسردی یا فرسودگی | بیماری واقعی و شرایط خانوادگی را از الگوهای تکراری تفکیک کنید |
| امتیاز نظرسنجی مشارکت | میانگین پاسخ کارکنان به پرسش‌های مربوط به انرژی، تعهد و رضایت | وضعیت انگیزه از نگاه خود کارکنان | ناشناس بودن و اعتماد به اینکه نتایج پیگیری می‌شود، شرط پاسخ صادقانه است |
| eNPS | درصد کارکنانی که سازمان را با امتیاز ۹ یا ۱۰ به عنوان محل کار پیشنهاد می‌کنند منهای درصد کسانی که امتیاز ۰ تا ۶ می‌دهند | نگرش کلی به سازمان | یک پرسش به‌تنهایی علت را نشان نمی‌دهد و باید با پرسش‌های باز همراه شود |
| تحقق اهداف | درصد اهداف فردی یا تیمی که در موعد محقق شده | تلاش و جهت درست آن | به مهارت و منابع هم بستگی دارد، نه فقط به انگیزه |
| مشارکت داوطلبانه | تعداد پیشنهادهای بهبود، داوطلب شدن برای پروژه‌ها و آموزش‌ها | انگیزه فراتر از حداقل وظیفه | اگر پیشنهادها پیگیری نشود، این شاخص به‌سرعت افت می‌کند |
اشتباهات رایج در ایجاد انگیزه در کارکنان
- یکی دانستن انگیزه و پول: حقوق منصفانه ضروری است، اما افزایش حقوق مشکل مدیریت ضعیف، نقش مبهم یا کار بی‌معنا را حل نمی‌کند.
- برنامه نمایشی به جای حل مشکل اصلی: برگزاری جشن یا انتخاب کارمند نمونه وقتی حقوق با تأخیر پرداخت می‌شود، اعتماد را کاهش می‌دهد.
- یک نسخه برای همه: انگیزه افراد متفاوت است. یکی به یادگیری اهمیت می‌دهد، یکی به انعطاف ساعت کاری و یکی به ثبات. گفت‌وگوی فردی این تفاوت‌ها را آشکار می‌کند.
- تکیه کامل بر پاداش و تنبیه: طبق نظریه خودتعیین‌گری، کنترل شدید و پاداش‌های مشروط کنترل‌کننده ممکن است انگیزه درونی را کم کند و رفتار را به حداقل لازم برای گرفتن پاداش محدود کند.
- نظرسنجی بدون پیگیری: اگر کارکنان نظر بدهند و هیچ تغییری نبینند، در نظرسنجی بعدی یا پاسخ نمی‌دهند یا صادقانه پاسخ نمی‌دهند.
- نادیده گرفتن الزامات قانونی: هر طرح پاداش، تغییر ساعت کاری یا تغییر در قرارداد باید با قانون کار و مقررات تأمین اجتماعی هماهنگ باشد. پیش از اجرا، ضوابط جاری را از منابع رسمی یا مشاور حقوقی بررسی کنید.
سوالات متداول
مهم‌ترین عامل انگیزش کارکنان چیست؟
عامل واحدی برای همه وجود ندارد. پرداخت منصفانه و به‌موقع پایه لازم است، اما پژوهش‌ها نشان می‌دهند کیفیت رابطه با مدیر مستقیم، روشن بودن هدف و نقش، احساس پیشرفت و میزان اختیار در کار نقش بزرگی در انگیزه پایدار دارند. بهترین راه برای فهمیدن عامل مهم در تیم شما، پرسیدن از خود کارکنان است.
آیا افزایش حقوق انگیزه کارکنان را بالا می‌برد؟
اگر حقوق ناعادلانه یا پایین‌تر از انتظار معقول باشد، اصلاح آن نارضایتی را کم می‌کند و برای حفظ نیرو ضروری است. اما طبق نظریه هرزبرگ، حقوق بیشتر به‌تنهایی انگیزه پایدار برای کیفیت کار ایجاد نمی‌کند و اثر افزایش آن معمولاً با گذشت زمان کمرنگ می‌شود. برای انگیزه پایدار، عوامل دیگری مثل معنا، رشد و قدردانی هم لازم است.
هرم مزلو برای مدیریت کارکنان چقدر معتبر است؟
هرم مزلو شناخته‌شده است، اما پشتوانه تجربی آن ضعیف است. مرورهای پژوهشی، از جمله مرور واهبا و بریدول در سال ۱۹۷۶، شواهد محدودی برای ترتیب سلسله‌مراتبی نیازها پیدا کرده‌اند. می‌توان از آن به عنوان یادآوری کلی درباره اهمیت نیازهای پایه استفاده کرد، اما برای طراحی برنامه بهتر است به نظریه‌هایی مثل خودتعیین‌گری تکیه کرد.
تفاوت انگیزه درونی و بیرونی در محیط کار چیست؟
انگیزه درونی یعنی فرد کار را به خاطر علاقه، احساس توانایی یا هماهنگی آن با ارزش‌هایش انجام می‌دهد. انگیزه بیرونی یعنی کار برای نتیجه‌ای جدا از خود کار، مثل حقوق یا پاداش، انجام می‌شود. هر دو در محیط کار لازم‌اند، اما کیفیت کار در وظایف پیچیده بیشتر به انگیزه درونی وابسته است.
مدیر تیم کوچک بدون بودجه چطور انگیزه ایجاد کند؟
بخش زیادی از عوامل انگیزشی هزینه مالی ندارد: توضیح دلیل کارها، پرسیدن نظر کارکنان، تفویض تصمیم‌های کوچک، قدردانی مشخص، جلسه‌های فردی منظم و رفتار منصفانه. البته این اقدامات جایگزین پرداخت منصفانه و رعایت حقوق قانونی کارکنان نیستند.
چطور بفهمیم افت عملکرد از کمبود انگیزه است یا علت دیگری دارد؟
اول بررسی کنید که فرد هدف و انتظارات را می‌داند، مهارت لازم را دارد و ابزار و اطلاعات کافی در اختیارش است. اگر همه این موارد فراهم است و باز هم تلاش کم شده، احتمالاً مسئله انگیزه است. یک گفت‌وگوی فردی و محترمانه معمولاً سریع‌ترین راه برای فهمیدن علت است.
جمع‌بندی
انگیزش کارکنان نیرویی است که جهت، شدت و پایداری تلاش را در کار تعیین می‌کند و از ترکیب عوامل درونی و بیرونی شکل می‌گیرد. نظریه دو عاملی هرزبرگ یادآوری می‌کند که رفع عوامل نارضایتی مثل حقوق نامنصفانه یا سرپرستی نامناسب با ایجاد انگیزه واقعی یکی نیست. نظریه خودتعیین‌گری دسی و رایان، که پشتوانه پژوهشی قوی دارد، نشان می‌دهد برآورده شدن سه نیاز خودمختاری، شایستگی و ارتباط کیفیت انگیزه را بالا می‌برد. هرم مزلو شناخته‌شده است، اما پشتوانه تجربی ضعیفی دارد و فقط به عنوان یادآوری کلی مفید است. برای شروع، وضع موجود را بسنجید، مشکلات پایه و الزامات قانونی را برطرف کنید، مدیران مستقیم را آموزش دهید و نتایج را دوباره بسنجید. ضوابط قرارداد، حقوق و بیمه را از منابع رسمی به‌روز بررسی کنید.
